Prozessmanagement und BPM - die Erfolgsfaktoren

1 Definition von Prozessmanagement und BPM

Prozessmanagement (engl. Business Process Management - BPM) ist ein Management-Konzept, das die Prozesse und Abläufe im Unternehmen in den Mittelpunkt stellt. Die Prozesse der Wertschöpfungskette werden zielorientiert:

  • Erfasst und Dokumentiert
  • Gestaltet und Kommuniziert
  • Geplant und Ausgeführt
  • Gesteuert und Diskutiert
  • Diskutiert und Optimiert.

Wenn Prozesse steuerbar sein sollen, dann muss die folgende Frage immer beantwortet werden können:

"Wer macht was, wann und unter Zuhilfenahme welcher Ressourcen - und wie kann gemessen werden, dass effektiv und effizient gearbeitet wird?".

Im Prozessmanagement oder Geschäftsprozessmanagement werden die Verantwortlichkeiten für alle Prozesse festgelegt. Die Voraussetzung für die operative und strategische Steuerung der Prozesse.

  Inhaltsverzeichnis

1 - Defintion von Prozessmanagement und BPM
2 - Ziel und Zweck von Prozessmanagement
3 - Der Wandel zur Prozessorientierung durch Prozessmanagement
4 - Change Management und BPM
5 - Erfolgsfaktoren von Prozessmanagement
6 - Leitfragen von BPM

2 Ziel und Zweck von Prozessmanagement

2.1 Prozessmanagement löst die Zielkonflikte 

Unternehmensziele setzen sich aus mindestens zwei Zieldimensionen zusammen, die Unternehmen gleichermaßen erfüllen müssen:

  1. Kunden erwarten vom Unternehmen eine größtmögliche Flexibilität und Erfüllung ihrer Erwartungen.
  2. Die Inhaber des Unternehmens oder die Anteilseigner erwarten vom Unternehmen eine größtmögliche Rendite.

Dieser scheinbare Gegensatz der Zieldimensionen lässt sich durch modernes Prozessmanagement überwinden.

2.2 Konsequente Ausrichtung der Unternehmensstruktur zur Erreichung der Ziele

Übergeordnetes Ziel von Prozessmanagement ist die prozessorientierte Ausrichtung der Aufbau- und Ablauforganisation eines Unternehmens zur Realisierung der oben erwähnten Unternehmensziele.Geschäftsprozessmanagement unterstützt Ihr Unternehmen dabei, zu erkennen, ob Ihre strategische Ausrichtung durch die richtigen Geschäftsprozesse unterstützt wird. Ist das nicht der Fall, müssen neue Geschäftsprozesse entwickelt und implementiert werden. Prozessmanagement bedeutet, dass Sie von nun an alle strategischen und operativen Entscheidungen immer auf Basis der betroffenen Prozesse treffen.
Ein kompletter Unternehmensaufbau nach Prozessen ist die Prozessorganisation - die konsequenteste Form von Prozessmanagement.

2.3 Ganzheitliche Betrachtung des Unternehmens aus Kundensicht

Die Optimierung eines Ablaufes innerhalb einer Abteilung oder die Automatisierung eines Prozesses kann oft bereits zu einer schnelleren Bearbeitung und qualitativen Verbesserung führen.
Doch das ist in vielen Fällen zu kurz gedacht. Das größte Potential liegt oft woanders. Prozessmanagement betrifft das gesamte Unternehmen - eine ganzheitliche Betrachtung des Unternehmens ist notwendig. Und das beginnend mit dem ersten Kundenkontakt bis zum letzten.
Das Denken in funktionalen Abteilungen verleitet Unternehmen dazu, meist nur die Abteilungen neu zu strukturieren. Dadurch orientieren sich Unternehmen nach intern ausgerichteten Abteilungszielen statt nach den tatsächlichen Kundenanforderungen.
Durch ein Denken in End-to-End-Prozessen statt in Funktionen und Abteilungen wird die isolierte Betrachtung funktionsorientierter, einseitiger Optimierungsmaßnahmen zugunsten ganzheitlicher Gestaltungsansätze aufgegeben.

2.4 Geschäftsprozessmanagement schafft Transparenz

Durch die Visualisierung der Unternehmensprozesse lassen sich dynamische Änderungen in ihren Auswirkungen auf die Aufbau- sowie die Ablauforganisation leichter erkennen. Die visualisierten Prozesse zeigen die internen sowie externen Kunden-Lieferantenbeziehungen mit den jeweiligen Zielvorgaben und Erfolgsmessungskriterien auf.

Durch die Visualisierung der Prozesse z.B. an einem Whiteboard erkennen die Mitarbeiter ihre wechselseitige Kunden- und Lieferantenfunktion. Interaktive Werkzeuge zur Prozessaufnahme wie der Proboard Moderationskoffer schaffen Akzteptanz und Überblick. Mit tatsächlichen End-to-End-Prozessen - können Sie Ihr Unternehmen neu auf die Kundenbedürfnisse ausrichten. Sie visualisieren die wertschöpfenden End-to-End Prozessketten und machen sich bewusst, was Sie für Ihre Kunden tun. Sie sollten stets den Kunden im Blick haben und die Unternehmensstuktur in diese Richtung überdenken.

2.5 Steigerung von Effektivität und Effizienz durch BPM

Durch eine effektivere und effizientere Ausrichtung der Wertschöpfungskette ist es möglich, die Unternehmensziele schneller, kostengünstiger und vor allem kundenorientierter zu erreichen. D.h. z. B. doppelte bzw. parallele interne Abläufe identifizieren, zu messen, wie effizient Prozesse durchlaufen werden und die Prozesse anschließend zu optimieren, um die Produktivität zu steigern.
Die folgenden Teilziele können mit Hilfe von Prozessmanagement realisiert werden:

  • Steigerung der Effizienz
  • Steigerung der Qualität
  • Optimierung der Flexibilität
  • Senkung der Kosten

3 Der Wandel zur Prozessorientierung durch Prozessmanagement

Das Top Management sollte Auslöser für die Einführung von Prozessmanagement sein. Doch das ist es oftmals nicht. Es gibt noch zu wenige Erfolgsbeispiele. Konsequentes Prozessmanagement erfordert einen nachhaltigen Strukturwandel. Um diesen Wandel einzuleiten benötigt es eine mutige Unternehmensleitung, die sich nicht nur nach kurzfristigen Zielen ausrichtet.

Es sind Mitarbeiter und Führungskräfte, die sich mit Prozessen beschäftigen. Sie arbeiten im Qualitätsmanagement, Lean Management oder auch in der Organisationsentwicklung, der IT oder der Personalabteilung. Diese Mitarbeiter können die Prozessanalyse und eine Prozessoptimierung innerhalb einzelner Abteilungen anstoßen. Die unternehmensweite Entwicklung des Prozessmanagements und die Führung über tatsächliche End-to-End-Prozesse kann nur das Top Management ermöglichen.

4 Change Management und BPM

Prozessmanagement ist erst dann wirksam, wenn es von Top Management, Führungskräften und Mitarbeitern verstanden, akzeptiert und weiterentwickelt wird. Ohne dies bleibt Prozessmanagement ein zahnloser Geist in Form von Prozessbeschreibungen, der niemanden stört.

Change Management kann nicht als eigene Disziplin neben Prozessmanagement betrieben werden. Change Management ist ein integrativer Bestandteil, der sich darin ausdrückt, wie Prozessanalyse und Prozessoptimierung durchgeführt werden.
Kernelement ist die Beteiligung der Mitarbeiter an der Prozessoptimierung. Einerseits kennen die Mitarbeiter ihren Arbeitsablauf am besten und andererseits werden sie nur das umsetzen, was sie für unterstützenswert halten.
Konnten die Mitarbeiter sich untereinander über den besten Weg austauschen und eine einvernehmliche Lösung finden, so werden sie für deren dauerhafte Umsetzung sorgen. Sie werden die Prozesse weiterentwickeln, wenn sie sich dazu befähigt und ermächtigt fühlen.
Wichtigste Voraussetzung für erfolgreiches Change Management ist das Bild – die Vision – wie Prozessmanagement das Unternehmen verändert.

Gibt es auch nur den kleinsten Zweifel bei Mitarbeitern, dass der eigene Arbeitsplatz gefährdet ist, wird das Prozessprojekt nicht unterstützt. Das passiert nicht immer offen, aber doch merklich.
Es liegt in der Natur der Sache, dass gerade Führungskräfte des mittleren Managements dem Prozessmanagement entgegenstehen. Instinktiv erkennen sie, dass durch Prozessmanagement die hart erarbeitete Karriere gefährdet ist, wenn Abteilungen zusammengelegt werden oder gar das Organigramm der Prozesslandkarte weicht und die klassische Karriereleiter damit verändert wird.
Für das Top Management ist das zukünftige Bild ihres prozessorientierten Unternehmens wichtig. Oft gibt es keine konkrete Vorstellung davon, welchen konkreten Nutzen Prozessmanagement stiftet und wie es Strukturen und Arbeitsweise verändert. Aufgrund der Macht des Top Managements wird die Transformation des Unternehmens nur gelingen, wenn die Unternehmensleitung das Zukunftsbild erreichen möchte.

5 Erfolgsfaktoren für Prozessmanagement

5.1 Nachhaltige Kulturveränderung

Nachhaltiges Prozessmanagement kann nur mit einer revolutionären Kultur- und Strukturveränderung dauerhaft wirksam werden. Jeder im Unternehmen, von der Unternehmensleitung bis zum Bandarbeiter, muss sich als Dienstleister in der Wertschöpfungskette verstehen. Er bekommt von seinem Vorgängerprozess Input geliefert, verarbeitet diesen innerhalb des eigenen Prozesses und gibt das Produkt des eigenen Prozesses als Output an einen oder mehrere Nachfolgerprozesse weiter.

Dieses Bewusstsein eines jeden Mitarbeiters, dass er ein wichtiges Glied und damit ein wichtiger Dienstleitster in der Wertschöpfungskette ist und das er für den Output seines Prozesses verantworltich ist, muss tief in der Denkweise in dem Handeln und damit auf Dauer tief in der Unternehmenskultur verankert werden.

5.2 Agilität im Unternehmensaufbau

Etablierte Unternehmen werden fast ausnahmslos in Strukturen geführt, die zum Beginn der industriellen Revolution entstanden. Heute, beim Aufbau der Industrie 4.0, haben sich Menschen, Technik und Art und Weise des Miteinanders gewaltig verändert. Der Unternehmensaufbau ist jedoch oft noch der gleiche wie zu Zeiten der industriellen Revolution. Prozessmanagement und ein agiler Unternehmensaufbau, der sich prozessorientiert immer wieder weiterentwickelt, stellt einen alternativen Lösungsansatz dar.

5.3 Konsequente Prozessorientierung

Prozessmanagement und Prozessorientierung werden inflationär oft als Buzzwords missbraucht, um kurzfristige Verbesserungsprojekten eine thematische Heimat zu bieten. Jedoch ist Prozessmanagement eine ganzheitliche Management-Methode, die das gesamte Unternehmen mit seiner gesamten Ablauf- und Aufbauorganisation auf den Kunden hin ausrichtet. Mit Prozessmanagement gelingt die Entwicklung einer kooperativen und prozessorientierten Unternehmensorganisation - dazu ist aber eine enorme Konsequenz in der Kundenorientierung notwendig. Prozessmanagement kennt keine persönlichen Befindlichkeiten von Führungskräften, aufgebaute und verteidigte Hoheitsgebiete, Abteilungsdenken und weitere Denkweisen, die ein agiles, prozessoriniertes Handeln blockieren. Wenn Ihr Unternehmen bzw. Ihre Unternehmensführung bereit ist, alles zu hinterfragen und komplett neu auf den Kunden auszurichten, dann ist die prozessorientierte Unternehmensführung Ihr Weg zum Erfolg.

5.4 Automatisierung

Prozessmanagement hat das Potential die Prozesse zum Leben zu erwecken. Damit hat Prozessmanagement auch die Pflicht, die Prozesse zum Leben zu erwecken. Die Digitalisierung von Unternehmensabläufen geht Hand in Hand mit Prozessmanagement. Ohne Prozessmanagement ist eine Digitalisierung von Einzelprozessen nur ein kurzes Strohfeuer der Innovation. Konsequente Prozesserfassung, Prozessoptimierung und erst dann eine konsequente Digitalisierung ist der richtige Weg.

6 Leitfragen von BPM

Prozessmanagement wird in Unternehmen immer dann relevant, sobald mehrere Mitarbeiter und Maschinen mit verschiedenen Aktivitäten beziehungsweise Aufgaben an einem gemeinsamen Ziel arbeiten. Das Zusammenspiel zwischen den einzelnen Akteuren steht dabei im Mittelpunkt. Dementsprechend ist es für eine effektive Optimierung des Prozessmanagements sinnvoll, sich als Unternehmen die Leitfragen zu stellen und objektiv zu beantworten:

  • Werden sämtliche Aufgaben berücksichtigt, um das Ziel des Prozesses zu realisieren?
  • Werden die Aufgaben in der korrekten Reihenfolge abgearbeitet?
  • Werden die einzelnen Aufgaben effizient auf Mitarbeiter und Maschinen verteilt?
  • Ist der Informationsfluss von Akteur zu Akteur effektiv?

Mithilfe der Beantwortung der Leitfragen lassen sich im weiteren Verlauf Maßnahmen planen, die einzelne oder komplette Prozesse im Unternehmen nachhaltig optimieren. Fach- und Führungskräfte, die für das Business Process Management zuständig sind, sollten daher die relevanten Prozesse kennen und zudem an der kontinuierlichen Prozessverbesserung aktiv involviert sein. Abläufe sollten darüber hinaus lückenfrei dokumentiert und die Zuständigkeitsbereiche konsequent zugewiesen werden. Zuletzt ist das Festlegen von klaren Schnittstellen zwischen den einzelnen Prozessen notwendig. Hierdurch wird nämlich die Bildung von Prozessketten oder auch Prozessverschachtelungen möglich.

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